การวางแผนทรัพยากรบุคคล
ความหมายและความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรบุคคล (Human Resource
Planning) คือการมองว่าองค์กรมีความจำเป็น
ต้องการกำลังคนมากน้อยเพียงใด มีคุณสมบัติ ความรู้ ความสามารถอย่างใด
เป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารงานบุคคล ซึ่งมักจะได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้
1. ปัจจัยภายนอกองค์กร เป็นปัจจัยต่าง ๆ
ที่เป็นสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรซึ่งไม่สามารถควบคุมได้
และยากที่จะทำการคาดการณ์ประเมินความเป็นไปได้ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
ที่สำคัญได้แก่ สภาพเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี การแข่งขัน
2. ปัจจัยภายในองค์กร
เป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ เช่น แผนกลยุทธ์ งบประมาณ การลดหรือขยายขนาดขององค์กร
การพยากรณ์ยอดขายและปริมาณการผลิต คุณภาพของบุคลากรที่อยู่ภายในองค์กร
3. ปัจจัยด้านการเปลี่ยนแปลงอัตรากำลัง
อันเนื่องจากการลาออก เลิกจ้าง สิ้นสุดสัญญาจ้าง เกษียณอายุ ดังนั้น การบริหารงานที่ดีต้องดูข้อมูลล่วงหน้าว่าจะเพิ่มคนตอนไหน
อย่างไร แบบไหนให้ตรงกับความต้องการมากที่สุด
การวิเคราะห์งาน
(Job
Analysis) คือ
การหารายละเอียดว่างานนั้นมีปัจจัยนำเข้า (Input) ได้แก่ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์
เครื่องมือในการทำงาน กระบวนการทำงาน (Process) ได้แก่ ทำอย่างไร เริ่มตรงไหน
ส่งต่อให้ใคร รับช่วงตรงไหน ได้ผลลัพธ์อย่างไร
การวิเคราะห์งานทำให้รู้ว่างานนั้นมีรายละเอียดอย่างไรเพื่อให้เราสามารถวางแผนเตรียมการ
สรรหา พัฒนา ติดตาม และวัดผลได้อย่างมีหลักการ
ประโยชน์ของการวิเคราะห์งานทำให้เรารู้ถึงประเด็นต่าง
ๆ ได้แก่ 1) ทักษะ ความรู้
ความสามารถในการปฏิบัติงาน 2) มาตรฐานการทำงาน ขั้นตอนสำคัญในการทำงาน 3)
พฤติกรรมในการทำงาน 4) คุณสมบัติหรือประสบการณ์ 5) ระยะเวลาในการทำงาน 6)
ใช้บุคคลอื่นหรือเทคโนโลยีมาปฏิบัติแทน 7) รายละเอียดและเงื่อนไขในการทำงาน 8) ความสัมพันธ์กับงานอื่น ๆ ภายในองค์กร
9) การบริหารจัดการหรือสายการบังคับบัญชาของงาน 10)
ผลลัพธ์ของการปฏิบัติงาน
วิธีการวิเคราะห์งาน
สามารถทำได้โดย
1.
วิธีการสังเกต
(Observation Method) อาจได้ข้อมูลไม่ครบถ้วน
2.
การสัมภาษณ์รายบุคล (Individual
Interview Method) ทำให้ได้ข้อมูลเพิ่มเติม เช่น ทำงานอย่างไร
ใช้เครื่องมืออะไร ได้ผลลิตอะไร
ส่งต่อให้ใคร สิ้นสุดที่ตรงไหน
3.
การสัมภาษณ์รายกลุ่ม (Group
Interview Method) โดยเชิญคนที่ทำงานในลักษณะเดียวกันมาให้ข้อมูล
จะได้ชี้แนะแนวทาง แลกเปลี่ยน ลดอคติต่อบุคคล
4.
การออกแบบสอบถาม (Structured
Questionnaire Method)
ใช้กรณีมีคนจำนวนมากไม่สะดวกในการประชุม
โดยกำหนดข้อคำถามเกี่ยวกับกิจกรรมต่าง ๆ
ของงานนั้นแล้วส่งให้ผู้ปฏิบัติงานว่าทำมาก น้อยเพียงใด
เพื่อนำมาวิเคราะห์ว่ากิจกรรมใดที่เป็นกิจกรรมหลัก กิจกรรมรอง แล้วนำมาคุยกับหัวหน้างานอีกครั้งเพื่อยืนยัน
5. การสัมมนากับผู้เชี่ยวชาญ (Technical
Conference Method) อาจเป็นคนในวงการหรือนอกวงการ
เพื่อให้ได้ข้อมูลที่กว้าง รู้การเปลี่ยนแปลงของสังคม
แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
6. การจดบันทึกประจำวัน (Diary Method) เป็นการให้ผู้ปฏิบัติงานจดบันทึกการทำงานเป็นเวลาตั้งแต่เริ่มงาน
กิจกรรมในแต่ละวัน อย่างน้อย 3-6 เดือน จะทำให้ข้อมูลการทำงานที่ละเอียด
7. การบันทึกเหตุการณ์สำคัญ (Critical
Incident Method) คล้ายกับการบันทึกประจำวัน
แต่จะบันทึกแค่ความสำคัญ ว่างานนั้นถ้าไม่ทำจะส่งผลอย่างไร ทำให้ร่นระยะเวลาในการวิเคราะห์งาน
การประมาณอุปสงค์และอุปทานของทรัพยากรบุคคล
(Demand
and Supply planning) เป็นการพยากรณ์ ประมาณการ
ความต้องการอัตรากำลังขององค์กร
การประมาณความต้องการทรัพยากรบุคคล
(Demand
Forecasting) เป็นการวางแผนระยะยาวและระยะสั้นว่าต้องการอัตรากำลังคนกี่คน
เมื่อใด เข้ามาตอนไหน มีคุณสมบัติอย่างไร เพื่อรองรับการทำงานขององค์กรในอนาคต
1. วิธีการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรบุคคลในอนาคต
1.1 การพยากรณ์จากสมการพื้นฐาน (Basic Demand Forecasting) หาได้โดย
จำนวนบุคลากรที่ต้องการเพิ่มขึ้น
= จำนวนบุคลากรที่ต้องการทั้งหมด – จำนวนบุคลากรคงเหลือ
การเทียบอัตราส่วน หาได้โดย
จำนวนบุคลากรที่ต้องการทั้งหมด
=
จำนวนงานทั้งหมด/อัตราส่วนของงานต่อบุคลากร
ทั้งนี้อาจต้องใช้ข้อมูลการหมุนเวียนเข้าออกของพนักงานมาดูด้วย
ไม่ว่าจะเป็นการลาออก เกษียน เลิกจ้าง ไม่มาทำงานแล้ว จะได้ออกมาเป็น
อัตราการสูญเสียบุคลากร = อัตรากำลังคนที่สูญเสีย x 100
อัตรากำลังคนทั้งหมด
1.2 การเริ่มต้นวิเคราะห์จากข้อมูลปัจจุบัน
(Zero-
Forecasting) มองว่าปัจจุบันมีคนเท่าไร ทำงานอะไร
ผลผลิตออกมาเป็นอย่างไร แล้วมาคาดคะเนข้างหน้าในอีก 1
ปี 2 ปี
5 ปี
1.3
การวิเคราะห์จากล่างขึ้นบน (Bottom-Up Approach) คือ
การให้หน่วยงานล่างสุดคาดคะเนขึ้นมาว่าต้องการกำลังคนอย่างไร เมื่อเทียบกับปริมาณงานในปัจจุบัน
แล้วรวมหน่วยงานล่างขึ้นมาถึงบนสุดเพื่อให้ทราบยอดรวมของความต้องการ
1.4
การใช้วิธีประมาณการทางสถิติ (Statistical Analysis) ใช้เครื่องมือสถิติเข้าช่วยไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์สหสัมพันธ์ สมการถดถอย ดูจำนวนพนักงานขายเทียบกับยอดขาย จำนวนพนักงานกับสินค้าที่ผลิตได้ หรือ
เจ้าหน้าที่บริการลูกค้ากับจำนวนผู้มารับบริการ เป็นต้น มีปัจจัยอื่นๆ อะไรอีก
เช่น ชั่วโมงพัก วันลาพัก ปริมาณลูกค้ามากที่สุด ปริมาณลูกค้าน้อยที่สุด
ยอดขายมากที่สุด ยอดขายน้อยที่สุด แล้วเอาข้อมูลมาใช้ในสมการถดถอย และได้ความสัมพันธ์ตามมา
1.5
การประมาณการจากความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ (Delphi Technique) ถามผู้เชี่ยวชาญในองค์การว่าแต่ละงานควรจะใช้คนเท่าใด
โดยถามผู้เชี่ยวชาญหลาย ๆ คนก็ได้
1.6
การประมาณการโดยวิเคราะห์มาตรฐาน (Work Standard Method) ศึกษาค่ามาตรฐานของงานเหมาะกับงานที่มีกระบวนการแน่นอน
ใส่ข้อมูลนำเข้าอย่างไร ผลลัพธ์จะออกมาอย่างไร Man-Hour ชั่วโมงการทำงานต่อคน
หาได้จาก
จำนวนคนทำงาน = ชั่วโมงการทำงาน – จำนวนชั่วโมงพัก
เวลาเลิกงาน เวลาเริ่มต้นทำงาน
เวลามาตรฐานของการทำงาน
1.7 การประมาณการโดยวิเคราะห์งบประมาณ
(Budgeting
Based Forecasting) องค์กรจะตั้งงบประมาณในการจ้างบุคลากร กำหนด Headcount ไว้กี่คน
1.8 การประมาณการโดยใช้แบบจำลอง (Simulation
Method) โดยจำลองเหตุการณ์/ธุรกรรมที่มีองค์ประกอบต่าง ๆ ไว้ด้วยกัน
เช่น การขยายสาขาออกไปจะมีอะไรเกิดขึ้น
2. วิธีการประมาณอุปทานของทรัพยากรบุคคล
เป็นการดูว่าปัจจุบันมีคนเพียงพอหรือไม่ มีคุณภาพตามความต้องการมากน้อยเพียงใด
ในระยะสั้นความเคลื่อนไหวของอุปทานเปลี่ยนไปในทางใด แบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น
2.1
การประมาณอุปทานของทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร เป็นการวิเคราะห์และคาดคะเนปริมาณบุคลากรที่มีอยู่ในระบบ
โดยวิเคราะห์จากโครงสร้างกำลังคนขององค์กร เช่น จำนวนบุคลากรแต่ละสายงาน
ความเชี่ยวชาญ อายุตัว อายุงาน สถานภาพครอบครัว
เวลาที่สัญญาจ้างสิ้นสุด การเกษียน
2.2
การประมาณอุปทานของทรัพยากรบุคคลภายนอกองค์กร เป็นอุปทานที่ควบคุมไม่ได้
ดูจากสภาวะทางเศรษฐกิจ โครงสร้างประชากร (การเกิด อัตราเข้าสู่ตลาดแรงงาน เป็นต้น)
สมรรถนะและการบริหารทรัพยากรบุคคล (Competency-Based
HR Management) คือ คุณลักษณะที่ดี
ที่พึงประสงค์ของบุคลากรในองค์กร ประกอบด้วย ทักษะ ความรู้ ความสามารถ แนวคิดเรื่องสมรรถนะมาจากศาสตราจารย์ David
McClelland “ถ้าเราเลือกคนที่ต้องการได้ตามสมรรถนะที่เราวางแผนไว้ข้างหน้า
วันนี้เขาอาจทำแบบนั้นไม่ได้แต่เราเตรียมการ เตรียมพื้นฐาน เตรียมข้อมูล
เตรียมการอบรมให้เขาทำงานเหล่านั้นได้ในวันข้างหน้า
เขาก็จะมีสมรรถนะเพียงพอในการทำงานได้ตามที่เราออกแบบไว้ข้างต้น”
สมรรถนะขององค์กรต้องสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร เช่น มุ่งบริการอย่างเป็นเลิศ สมรรถนะคือ
มีจิตใจในการให้บริการที่ดี รู้จักแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้ มีอัธยาศัยที่ดีในการทำงาน
เป็นต้น ดังนั้น แผนกลยุทธ์องค์กรจึงเปรียบเสมือนเป็น ...เข็มทิศชี้ทิศทางให้องค์กร ส่วนสมรรถนะ (Competency) เปรียบเสมือน.กลไกในการช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เดินไปในทิศทางที่กำหนดเอาไว้ สมรรถนะจึงประกอบด้วย คุณลักษณะ ทักษะ ความรู้
ความสามารถ
การนำสมรรถนะและการบริหารทรัพยากรบุคคลไปต่อยอดทางการบริหาร
1. การวางแผนอัตรากำลัง การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร
โดยใช้สมรรถนะเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการคัดเลือกและสรรหาบุคลากรที่มีคุณลักษณะที่ดี
มีทักษะ ความรู้ ความสามารถ ตลอดจนพฤติกรรมที่พึงประสงค์ เหมาะสมกับงาน
สอดคล้องกับเกณฑ์สมรรถนะที่กำหนดไว้
2. การประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยใช้สมรรถนะเป็นเกณฑ์เพื่อกำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานในเชิงพฤติกรรมการทำงานและความรู้ในงานได้
เช่น ถ้าเราต้องการวัดว่าการบริการที่ดี
บุคลากรต้องมีความสามารถในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าก็ต้องนำมาเป็นตัวชี้วัดการทำงาน
3. การบริหารการเรียนรู้
ฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร โดยใช้สมรรถนะเป็นกรอบมาตรฐานในการกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมหรือกิจกรรมการพัฒนาบุคลากร
เพื่อส่งเสริมให้บุคลากรมีทักษะ ความรู้ ความสามารถ เจตคติและพฤติกรรม
ให้สามารถเรียนรู้และปฏิบัติงานในปัจจุบันให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น โดยพัฒนาในช่องว่างที่บุคลากรมี
เพื่อให้เห็นพัฒนาการของบุคลากรด้วย
4. การวางแผนเส้นทางอาชีพ
โดยใช้สมรรถนะเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการคัดเลือกและสรรหาบุคลากรที่มีคุณลักษณะที่ดี
มีทักษะ ความรู้ ความสามารถ ตลอดจนพฤติกรรมที่พึงประสงค์เหมาะสมกับงาน
สอดคล้องกับเกณฑ์สมรรถนะที่กำหนดไว้ ให้สามารถเติบโตในอาชีพนั้นๆ ได้
ความคิดเห็น